A> 한유글로벌은 지난 2012년 10월에 개업했으며 스테인리스 전 품목과 니켈 알로이(Ni Alloy) 제품을 취급하고 있다. 스테인리스 판재 코일류는 0.25~120T까지 가능하며 표면제와 스테인리 심리스 및 ERW 파이프, 스테인리스 이형강류(환봉/사각/육각/압연평철) Frange 제작 및 배관 설비 및 다양한 니켈 알로이 제품을 취급하고 있다. 국내산 비중이 60% 정도이고, 나머지 40%는 유럽, 남아공, 중국, 일본, 대만, 인도 등에서 수입을 하고 있다. 규모는 작지만 국내외 공급사의 다양함만큼은 최고라고 자부하고 있다.
Q> 스테인리스 업종에 종사하는 분들이 많은데 한유글로벌 만의 차별화 전략이 있었을 것 같다. 경쟁사와 어떻게 차별화를 하고 있는지 궁금하다.
A> 기라성 같은 훌륭한 업체들이 즐비한 대한민국 스테인리스 시장에서 한유만의 특별한 차별화 전략이 있기란 불가능하다고 생각한다. 다만 한유글로벌의 장점은 다양한 강종과 아이템을 기반으로 한 대응능력을 갖고 있다. 한유글로벌은 국내외 스테인리스 관련 모든 아이템을 취급하며, 국내에서 생산되지 않는 강종과 아이템들은 유럽, 일본, 중국 등 한유의 강력한 글로벌 네트워크를 통해서 고객사들에게 저비용과 고효율의 솔루션을 제시하고 있다.
Q> 스테인리스 제품의 경우 타 품목에 비해 가격변동이 심한 편이다. 그만큼 리스크가 큰 품목인데 예측에 있어서 어떤 노력을 기울이고 있는지 듣고 싶다.
A> 결론부터 말씀을 드리면, 한유글로벌은 금융과 수급 관련 예측을 기반으로 아이템에 특성에 맞게 재고량을 조절함으로서 리스크를 관리한다. 현재 우리를 둘러싸고 있는 환경은 크게 국내 스테인리스 수요의 감소와 유럽, 동남아, 대만, 미국 등에 덤핑으로 풍선 효과처럼 몰려오는 중국산 원자재이다.
공급 증대와 수요 감소의 시장은 전반적인 가격 약세 속에서 단기적 가격 급등의 구조적 원인이라고 생각한다. 한유는 이러한 환경 속에서 가격 변동이 상대적으로 심한 국내산 범용재의 경우 0.5~2개월, 상대적으로 가격 변동이 완만한 국내에서 생산하지 않는 비범용재 수입재의 경우 2~3개월 수준의 재고를 운영하고 있다.
또한 한유만의 특징적인 재고 관리 방법이 있다. 비범용재를 취급하는 실수요 협력업체들에게 안정적인 공급을 보장하기 위해, 해외 메이커에게는 중간재 확보를 해외 스탁키스트들에게는 완제품 확보를 협의를 통해 운영하고 있다.
A> 영업의 힘은 구매에서 나온다는 생각이다. 뻔한 답변일 수 있겠지만 영업의 핵심은 동서고금을 막론하고 고객 만족이라고 생각한다. 다만 고객의 만족의 수준이 점차 높아지고 있기 때문에 결국 고객을 만족 시키는 회사는 흥할 것이고, 그렇지 못한 회사는 고사될 것이다. 이를 위해서 먼저 고객이 무엇을 원하는지를 알아야 한다. 이를 위해서는 고객과 접근도가 높아야 한다는 생각이다. 고객의 마음을 열어야 고객이 무엇을 원하는지 알 수 있기 때문이다.
둘째로 고객의 원하는 것을 만족 시킬 수 있는 능력이 있어야 한다고 생각한다. 다양한 구매 채널을 통해 한계 없는 구매력이 가장 기본이며, 아이템을 융합시킬 줄 알며, 고객의 Loss를 줄일 수 있는 능력이 갖춰져야 한다. 과거의 영업이 Distribution이었다면, 지금은 Solution이라고 생각한다.
한유의 신규 고객사들의 상당 부분은 기존 고객사분들께서 소개시켜줘서 만들어지고 있다. 한유글로벌의 다양한 Solution 제시 능력을 바탕으로 고객 만족에 최선을 다하고 있기 때문이라고 자부한다.
Q> 신규 시장을 개척하는 것도 중요하지만, 기존 고객을 관리하는 것도 중요하다. 한유는 고객관리, 더 나아가 고객만족을 위해 어떤 노력을 하고 있는지 궁금하다.
A> 앞서 말씀을 드린 것처럼, 한유는 기존 고객을 만족 시키는 것이 곧 신규 고객에 영업하는 길임을 경험해왔다. 그만큼 기존 고객을 관리를 하는 것이 굉장히 중요하다. 한유는 코일센터에서부터 최종 실수요자까지 넓은 스펙트럼의 고객층과 특히 다양한 산업에 각기 종사하는 실수요 고객사들과 함께 하고 있다. 고객의 다양성은 자칫하면 전문성 결여로 이어질 수 있다는 부분을 경계하며, 다양한 고객 만족을 위해 그 산업에 준전문가 수준까지 될 수 있도록 공부하고 있다.
한유는 고객과 다각적인 접근을 통해 고객의 성공이 곧 한유의 성공이 될 수 있도록 노력하고 있다. 고객의 필요에 따라 재고 관리를 함께하고, 단기적 접근이 아닌 장기적 접근으로 영업마진을 산정할 뿐 아니라, 한유의 고객과 고객 사이의 시너지가 날 수 있는 부분까지도 고민하고 있다.
Q> 국내 유통산업도 전환기에 들어섰다. 국내 철강시장의 유통구조의 문제점과 개선방향에 대한 생각을 듣고 싶다.
A> 피라미드식 유통 구조가 가능한 조건은 몇 가지가 있다고 본다. 메이커의 독과점 구조와 다양한 산업 구조, 공급 우위의 시장 구조 등이 있을 것이다. 과거 국내 스테인리스 시장은 이상의 조건들을 갖추고 있었고, 메이커와 대형 실수요와의 거래인 B2B를 제외하고는 메이커 → 코일센터 → 2차 유통 →3차 유통 → 실수요의 견고한 유통 구조가 유지되어 왔다.
그러나 해외 원자재 수입, 가공 무역의 불황과 중국과 동남아로의 산업 이탈, 불황의 장기화 등으로 공급 우위에서 수요 우위의 시장으로 바뀌게 됐고 이는 스테인리스 업계에서는 저마진 시대를 야기했다. 그 결과 국내 유통 구조는 메이커 아래로는 견고함이 무너지고, 실수요를 두고 모두가 경쟁을 하는 구조로 바뀌어가고 있다.
특히 하위 구조로 갈수록 경쟁력을 잃고, 설자리을 찾기가 어려워지는 형국이다. 메이커가 심장이고, 코일센터가 동맥의 역할이라면, 2~3차 유통들은 모세혈관의 역할을 한다고 생각한다. 지금 당장 2~3차 유통이 위축될 경우, 하도급 구조의 한국 산업 구조에서 코일센터에서 모든 실수요를 커버하는 것이 어려울 것이며, 이는 국내 산업에도 스테인리스 시장에도 결코 좋은 모습이라고 생각하진 않는다.
궁극적인 해결책은 협소한 국내시장을 벗어나서 해외시장에 진출해가는 것이라고 생각한다. 현실적으로 이 역할을 할 수 있는 곳은 포스코와 코일센터들이라는 생각이다. 이미 포스코는 국내 시장을 벗어나 적극적으로 해외 시장을 개척해 나가고 있다.
국내 코일 센터들도 해외 시장에 적극적으로 진출함으로써, 포화도가 높은 국내 시장에서 벗어나 해외 시장 개척하는 것이 사업의 영속성을 유지하는 데 필수적일 것이라고 본다. 또한 한유를 포함한 2~3차 유통들은 실수요와의 접근성을 높일 수 있는 방법을 각자 개발하여, 코일센터들과 윈윈 전략을 강구해야 한다고 생각한다.
A> 철강업에 종사한지 11년 동안 존경하고 사랑하는 선배님과 후배님들에게 많은 가르침을 받아왔으나, 아직도 부족한 면이 많음을 늘 느끼고 있다. 아직은 원칙이나 경영철학을 논할만한 자격도 수준도 되지 않는다고 생각한다. 다만 사업 시작하고, 6년 동안 많은 시련과 행복을 몸소 겪으면서 얻은 것은 한유 식구들이다.
저와 한유 식구들이 바라는 한유의 문화는 주인정신이다. 그 가치를 한유글로벌만의 문화로 만들기 위해 많은 고민을 하고 있다. 회사의 성공이 곧 구성원들의 성공이 될 수 있다는 명제를 투명한 회사의 운영, 토론하는 분위기, 합리적인 의사 결정, 배려 등으로 참으로 완성해 가는 것이 회사를 운영하면서 가장 소중히 생각하는 가치이자 목표이다.
주어진 범위 안에서 스스로 판단하고, 결정하고, 행동하는 주인정신이 후발 주자인 한유글로벌이 생존을 넘어 번영하기 위해 반드시 필요한 덕목이라고 생각한다. 그리고 이 자리를 빌려 대단치 않은 대표를 믿고 늘 따라주는 변형은 차장, 홍종원 과장, 박지혜 대리에게 고맙다는 이야기를 꼭 전하고 싶다.
Q> 마지막으로 한유의 금년 목표와 함께 장기적인 목표는 무엇인지 듣고 싶다.
A> 한유글로벌은 올해 표면재 시장 진입, 아이템의 다양화, 회사 이전까지 작년에 계획했던 대부분의 목표들을 달성했다. 매출은 올해 120억을 목표로 하고 있고, 현재 110억을 달성한 상태다. 단기적으로는 제 2하치장을 설립하여, 고객사들과의 접근성을 더욱 높이고자 한다.
중장기적으로는 고객을 위한 Solution능력을 더욱 강화하기 위해 국내외 Supplier들과 소통과 협력을 강화하고, 한유글로벌과 함께 할 수 있는 인재를 부단히 발굴하는 것이다. 스테인리스 분야에서는 해결하지 못하는 것이 없는 회사로 만드는 것이 한유글로벌의 최종 목표이다.
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